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團隊的執行力從哪里來

執行力 】 2020-12-04 14:33

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摘要:

對于如何提升執行力,也許并沒有我們想象的那么困難,因為歸結起來,企業只需要明確兩個問題——執行力的來源和執行力的方向。能夠緊緊抓住這兩個根本問題,自然就能實現提升執行力。 對于一個組織來

        對于如何提升執行力,也許并沒有我們想象的那么困難,因為歸結起來,企業只需要明確兩個問題——執行力的來源和執行力的方向。能夠緊緊抓住這兩個根本問題,自然就能實現提升執行力。

        對于一個組織來講,執行力不僅僅組織成員的崗位說明書,或者是公司的戰略。執行力是一個系統,更是一種場景。

       可以通過“多元化、個性化、系統化、流程化”四個角度來激活執行力。

       多元化不是頻繁地調整戰略,更不是頻繁的換崗,而是要通過客戶的需求多元化來設計工作價值輸出。

       個性化是尊敬組織成員個體的價值,找到個體價值與客戶需求的匹配熱點。

系統化不是組織架構的簡單設計或層級重疊,而是組織內部與外部服務體系的雙軌構建,外部價值的識別與內部輸出服務的程序設計。

       流程化不是機械的工序連接或流水線的走向,而是創建組織內部協作的路徑,構建通向外部的需求的服務渠道。

        如今,隨著科技的日趨智能化,個人價值發揮平臺呈現多樣化、多元化、個性化的特征,如何將個體價值與組織目標相融合。面對外面環境的復雜多變,以不變應對不確定性的挑戰,組織需要進行建立內部競爭機制的重設,讓組織成員遠離舒適區,必要時,設立極限施壓的體驗機制,提升團隊的抗壓能力。

        執行力的疲軟、乏力,缺乏精氣神,表面上看是個人的主觀能動性所致,實質是執行力的管理系統趨同化,未能進行分級管理。管理的層級并非是官僚的機構,而是為了更好地給組織成員進行定位與分工,繼而建立更加緊密的合作關系,提升協同效率。

        基層員工的需求是安全感,比如穩定的工作流程,標準的作業指導書,每日穩定的收入,發放工資的準時性等。

        中層管理人員的需求是公開透明的合作環境,并能體現自身特長或技能的匹配崗位,比如信息的公開透明和即時共享,上司的公平、公正的管理風格,下屬的積極上向的敬業精神,良好的團隊協作氛圍,沒有辦公室政治,沒有勾心斗角等。

        高層管理的需求是公司良好的發展前景,個人在崗位上的價值能夠得到團隊的尊重,個人的能力能夠被老板欣賞,老板的充分授權,自身潛力的發揮等。

        所以要提升團隊的執行力,一方面要實行分層施法,另一方面,既是設立組織的共性需求,又要找到團隊成員的個性需求。

        要保持組織的活力,讓團隊成員的執行力符合達成組織目標的預期即可,不是一時激情的點燃,更不是無限度地開發團隊成員的激情。

        遠離平庸最好的辦法,就是走出舒適區,設立適合組織成員個性化地挑戰目標,培養組織成員與焦慮共存、與困難相處的合作模式。

      《權力的游戲》里有這樣一段對話:

Bran:“Can a man still be brave if he’s afraid?”(布蘭:人在恐懼的時候還能勇敢嗎? 

Ned: “That is the only time a man can be brave.” (奈德:人唯有恐懼的時候方能勇敢。)

        如果在害怕的情況下,在困境中,組織成員還能去戰斗,能夠去解決問題,而不是選擇退縮或者逃避,這才是團隊執行力的基礎人本觀。

        俗話說:“眼是一把尺,量人先量己。”

        在組織中,每個人都需要有一把“比較”的尺子。時刻地打仗量自己的缺點與短處,精確地測量他人的長處與優點。

        只有認清現實,才能做到既不低估別人,也不高估自己。

        心中有尺的人,能夠不為利益所動,不被誘惑所驅。

        沒有底線的團隊,通常是一盤散沙,反而削弱團隊的執行力。

        把握分寸,方能進退有度。

        約束自己的行為,克服私心雜念的欲望,才能行得更穩,走得更從容堅定。


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